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本文摘要:在许多民众场所,史玉柱都保持着这种“低调”。2001年2月24日,史玉柱出席在北京的中国民营科技企业新世纪岑岭论坛暨民营科技实业家年会上,一开场史玉柱便讲道:“我和适才已讲话的、将要讲话的几个企业家可能有纷歧样的地方,因为他们是乐成者,我是一其中国著名的失败者,给一个企业造成了庞大的损失。因为他做了他不应做的事,不应投资的他投资了。 这种损失对于一个企业来说是最致命的,这是我已往的亲身履历。”接下来,史玉柱剖析了巨人团体失败的四个原因:第一个原因是投资的失误。

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在许多民众场所,史玉柱都保持着这种“低调”。2001年2月24日,史玉柱出席在北京的中国民营科技企业新世纪岑岭论坛暨民营科技实业家年会上,一开场史玉柱便讲道:“我和适才已讲话的、将要讲话的几个企业家可能有纷歧样的地方,因为他们是乐成者,我是一其中国著名的失败者,给一个企业造成了庞大的损失。因为他做了他不应做的事,不应投资的他投资了。

这种损失对于一个企业来说是最致命的,这是我已往的亲身履历。”接下来,史玉柱剖析了巨人团体失败的四个原因:第一个原因是投资的失误。

“一个企业最终走人逆境很少是操作层面的原因,最大的失败或者说对企业损害最大,是它做了不应做的事。做企业就要举行投资,这时,外洋企业往往花总投资的百分之几举行可行性论证。但巨人团体已往的投资过于马虎,做了大量自己不应做的事,形成了庞大的‘窟窿’,最终导致巨人因资金周转不灵而陷人停滞状态”。“因此,以后再举行投资时,就重点掌握这样几个原则:1.投资领域是不是向阳工业,不是不做。

2.对投资行业熟不熟悉,不熟悉不做。3.在新项目中,自己干队伍伍的特长能不能发挥出来,发挥不出来也不做。

4.一旦发现投资失误的苗头,当机立断,损失再大也要砍掉”。第二个原因是资金结构的失误。“一方面是资金的流动性太差。已往巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦,要么就是债权。

这样,一旦泛起问题,抗风险能力特别弱。这启示我们,除了主营业务之外,还持有一些债券、上市公司股权等,这样变现能力特别强。

另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止,没有休克时,这部门是资产;可是一旦泛起意外,这部门就酿成零了”。第三个原因是治理的失误。“巨人突出的问题,一是责、权、利不配套。

以前,史玉柱在大会小会上也经常讲这个,但实际上并没有做到,最终还是停留在口号上。好比巨人团体的分公司司理,开始权力很大,厥后被缩得很小,要请客都得发个传真到总部批准;但同时责任却很大,要做市场,要完成几多销售额。责、权、利不协调,不配套,最终导致了治理失控。

二是货款治理杂乱。由于一些企业的信用欠好和治理杂乱,烂账率比力高。当巨人危机的时候,一度只差2000万元资金周转就能渡过一关,可其时未到的货款竟高达3个亿。三是抓治理面面俱到,没有重点。

巨人已往的规章制度很全,从营销、筹谋、质量治理到统计报表怎么做,无一遗漏,加起来能有一尺厚。面面俱到的治理,理论上可以,实际上基础做不到。不外这一点,我其时没有意识到,最终导致巨人的治理流于形式”。

第四个原因是企业文化的失误。“企业文化应当是治理的组成部门。

除了正常的制度治理,企业中存在的不良民风、气氛等等,要靠企业文化举行增补、约束和引导,以推动企业稳定、康健、连续生长。其时,虽然巨人提出了‘要做东方巨人’的文化理念,但只是停留于空洞的口号,在详细做事的时候还是存在许多欠好的气氛,袒露出许多问题。”。


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